شرح کتاب «ممنون برای بازخورد»

این کتاب در مورد بهترین شیوه های دریافت بازخورد و توسعه ذهنیت رشد است. در اینجا برخی از یادداشت هایی است که ما هنگام خواندن و بحث در مورد آن گرفته ایم.

داگلاس استون و شیلا هین در پانزده سال گذشته با شرکت‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی، دولت‌ها و خانواده‌ها کار کرده‌اند تا تعیین کنند چه چیزی به ما کمک می‌کند یاد بگیریم و چه چیزی سر راهمان قرار می‌گیرد. در تشکر برای بازخورد، آنها توضیح می‌دهند که چرا دریافت بازخورد بسیار مهم و در عین حال چالش‌برانگیز است، با ارائه یک چارچوب ساده و ابزارهای قدرتمند به ما کمک می‌کند تا با کنجکاوی و لطف، طوفان نظرات غیرمجاز، ارزیابی‌های سالانه، و ورودی‌های ناخواسته را تحمل کنیم. آنها آخرین بینش های علوم اعصاب و روانشناسی را با توصیه های عملی و سخت گیرانه ترکیب می کنند. با تشکر از بازخورد قرار است به یک کلاسیک در زمینه های رهبری، رفتار سازمانی، و آموزش تبدیل شود. (خلاصه از ناشر)

بازخورد چیست و چرا همه ما باید یاد بگیریم که آن را به درستی دریافت کنیم

اصطلاح "بازخورد" در دهه 1860 در طول انقلاب صنعتی برای توصیف روشی ابداع شد که در آن خروجی های انرژی، لحظه ها یا سیگنال ها به نقاط مبدأ خود در یک سیستم مکانیکی باز می گردند. پس از تغییر تدریجی، این اصطلاح پس از جنگ جهانی دوم در روابط صنعتی به ویژه در مدیریت عملکرد به کار رفت.

اگر به پدیده بازخورد علاقه مند هستید، دیر یا زود متوجه خواهید شد که بیشتر کتاب ها و مقالات در این زمینه بر ارائه بازخورد به طور موثر و سازنده متمرکز شده اند. اما در مورد دریافت بازخورد چطور؟ نویسندگان «تشکر برای بازخورد» اشاره می‌کنند که تمرکز واقعی باید روی دریافت بازخورد باشد (ایجاد یک کشش به جای نگرش فشار). «ایجاد کشش در مورد تسلط بر مهارت های مورد نیاز برای هدایت یادگیری خودمان است. این در مورد چگونگی تشخیص و مدیریت مقاومت، نحوه مشارکت در گفتگوهای بازخورد با اطمینان و کنجکاوی است، و حتی زمانی که بازخورد اشتباه به نظر می رسد، چگونه بینشی پیدا کنیم که ممکن است به رشد ما کمک کند.

به عبارت دیگر، توانایی دریافت و جستجوی فعال بازخورد احتمالاً باعث ایجاد رضایت شغلی بالاتر، خلاقیت بیشتر، انطباق سریعتر با موقعیت یا شرکت جدید و در نهایت کار معنادارتر می شود.

مزایای دریافت خوب بازخورد:

روابط شما غنی تر می شود.

شما یاد می گیرید و در کارها بهتر می شوید.

دیگران کار کردن در اطراف شما را لذت بخش تر می دانند.

کار کردن با دیگران برای حل مشکلات برای شما آسان تر است.

با مثال خود، به دیگران کمک می کنید تا ارزش جستجوی بازخورد را برای خود ببینند.

هر زمان که درخواست می کنیم، دریافت می کنیم یا بازخورد می دهیم، باید از خود درباره هدفی که داریم بپرسیم. آیا ما سعی در بهبود، ارزیابی یا تشکر داریم؟ آیا می خواهیم کارمان به رسمیت شناخته شود یا بیشتر به مشاوره علاقه مندیم؟ بسته به پاسخ می توانیم در مورد سه نوع بازخورد صحبت کنیم:

قدردانی یعنی تشکر کردن از شما و تشویق شما برای ادامه دادن به کاری که انجام می دهید. برای اینکه موثر باشد، باید خاص، معتبر و به شکلی باشد که به نظر شما رضایت بخش باشد.

کوچینگ به شما راه بهتری برای انجام کاری برای کمک به رشد شما نشان می دهد. کوچینگ می تواند با بهبود مهارت های شما یا رفع عدم تعادل درک شده در یک رابطه مرتبط باشد.

ارزشیابی به شما می گوید که در مقایسه با یک استاندارد یا در مقایسه با دیگران در چه جایگاهی قرار دارید. ارزیابی انتظارات را همسو می کند و پیامدها را روشن می کند.

هنگامی که نوع بازخورد تعریف شد، باید در مورد آنچه که می‌خواهیم انجام دهیم کاملاً واضح باشیم:

هدف من از دادن/دریافت این بازخورد چیست؟

آیا این هدف از دیدگاه من درست است؟

آیا این هدف از دیدگاه طرف مقابل درست است؟

تا زمانی که ندانیم کجا ایستاده ایم، نمی توانیم روی چگونگی پیشرفت تمرکز کنیم.

نحوه دریافت بازخورد بهتر

وقتی بازخورد دریافت می کنید، باید از خود بپرسید

• چه چیزی در مورد آنچه آنها می گویند

• آنچه به نظر می رسد ارزش امتحان دارد

• درباره بازخورد چه چیزی درست است؟

یکی از راه‌های حفظ و باز کردن ذهنیت هنگام دریافت بازخورد این است که بفهمید چه زمانی تحریک می‌شوید:

حقیقت باعث می شود - ما بازخورد را اشتباه، ناعادلانه یا غیر مفید می دانیم. بنابراین ما یا حالت تدافعی داریم یا اطلاعات را کاملاً رد می کنیم.

محرک های رابطه - ما از شخصی که بازخورد می دهد یا خود رابطه سوال می کنیم. بنابراین ما می توانیم اهدا کننده را کمتر قابل اعتماد بدانیم.

محرک های هویت - چیزی در مورد بازخورد باعث می شود که خودمان را زیر سوال ببریم. بنابراین، در صورتی که بازخورد درست باشد، می‌توانیم خود را یک «شکست» بدانیم.

بدون شک درک آنچه که بازخورد دهنده سعی در انتقال آن دارد یک چالش است. بخشی از مشکل این است که ما از برچسب هایی استفاده می کنیم که مجموعه ای از برداشت های ما را نشان می دهد. ما فکر می‌کنیم برچسب آنچه را که در ذهن ماست توصیف می‌کند، اما اینطور نیست.

نمونه هایی از برچسب های بازخورد مختلف

مراقب نقاط کور باشید. نقطه کور چیزی است که ما آن را در مورد خود نمی بینیم ولی آنها می بینند

نقطه کور-صورت شما: مردم به ظرافت های ظریف در چشمان و حالات چهره شما واکنش نشان می دهند که حال و هوای شما را به آنها منتقل می کند. شما تا حد زیادی از پیام هایی که صورتتان ارسال می کند بی اطلاع هستید.

نقطه کور - لحن شما: شما نمی توانید صدای خود را مانند دیگران بشنوید. لحن، آهنگ و آهنگ شما حالت عاطفی شما را به آنها منتقل می کند.

نقطه کور - الگوهای شما: اغلب متوجه نمی شوید که الگوهای رفتاری ایجاد کرده اید که بر عقیده دیگران درباره شما تأثیر گذاشته است.

تقویت کننده های نقطه کور نیز وجود دارد.

ریاضی عاطفی: دیگران وضعیت عاطفی شما را دو برابر نرخ هر چیز دیگری در تعامل حساب می کنند. اگر آنها شما را عصبانی یا پرتنش ببینند، این همان چیزی است که در درجه اول از تعامل دور می کنند.

شخصیت شما: در حالی که شما تمایل دارید اعمال خود را به موقعیت نسبت دهید، دیگران تمایل دارند اعمال شما را به شخصیت شما نسبت دهند.

تأثیر شما: تمایل دارید خودتان را بر اساس نیتتان قضاوت کنید. دیگران تمایل دارند شما را بر اساس تأثیری که روی آنها می گذارید قضاوت کنند. علیرغم بهترین نیت خود، ممکن است تأثیر منفی بر دیگران داشته باشید.

هویت رشد را پرورش دهید

از برچسب های ساده دست بردارید شما ترکیب پیچیده ای از چیزها هستید. نیت شما ترکیبی از اهداف کاملاً مثبت و برخی کمتر از نجیب است. شما به مشکلاتی که دارید کمک کرده اید.

تغییر به یک طرز فکر رشد. به موقعیت های سخت به عنوان فرصت های یادگیری نگاه کنید. خود (و دیگران) را به خاطر تلاشی که برای یادگیری به جای توانایی طبیعی انجام می دهند تحسین کنید.

به سمت هویت رشد حرکت کنید. خودتان را فردی ببینید که مشتاق تلاش برای یادگیری است. سعی کنید چیزی را پیدا کنید که بتوانید از بازخورد یاد بگیرید.

مردم را تشویق کنید تا در مورد نقاط کور شما با شما صحبت کنند

از گفتگوهای سرزنش به گفتگوهای مشارکت مشترک تغییر وضعیت دهید و با پرسیدن اینکه چه چیزی ممکن است در این مشکل نقش داشته باشید، شروع کنید.

با نشان دادن اینکه چگونه خود را در کنار آنها مسئول می دانید، افراد را مسئول نگه دارید.

به خود نمره دوم بدهید. خودتان را ارزیابی کنید که چقدر خوب ارزیابی را انجام داده اید. این امتیاز به اندازه خود ارزیابی برای رشد شما مهم است.

از جاذب یا جاذب بودن خودداری کنید:

اگر تمام مسئولیت مسائل رابطه را به عهده بگیرید، عصبانی خواهید شد. شما نمی توانید به تنهایی مشکل را حل کنید زیرا شما تنها بخشی از مشکل هستید.

اگر تقصیر را به گردن دیگری بیندازید، خود را قربانی می کنید. شما درمانده می شوید و نمی توانید نقشی را که در مشکل بازی می کنید ببینید.

مدیریت بازخورد در مکالمات

شما این حق را دارید که انتخاب کنید که آیا بازخورد را اعمال کنید یا خیر.

شما حق دارید دریافت بازخورد را متوقف کنید.

چهار مهارت برای مدیریت بدنه مکالمه:

گوش کن. هدف شما از گوش دادن باید این باشد که (1) مطمئن شوید که منظور طرف مقابل را از آنچه می‌گوید می‌فهمید و (2) به طرف مقابل اجازه دهید بفهمد که او چه می‌گوید.

آنچه را که از قلم افتاده است تأیید کنید. از گفتن اشتباه به بازخورد دهنده خودداری کنید. در عوض، دیدگاه خود را به گفتگو اضافه کنید.

داور فرآیند خود باشید. برای تشخیص اینکه کجا در مکالمه هستید، اقدام را موقتاً متوقف کنید و روشی را پیشنهاد کنید تا همه چیز را در مسیر درست قرار دهید.

حل مشکل برای ایجاد امکانات از طرف مقابل دعوت کنید تا با شما در مورد راه های مختلف برای رسیدن به علایق اساسی فکر کند.

پس از دریافت بازخورد اقدام کنید

یک چیز را نام ببرید. شما می توانید از بازخورد بیش از حد غرق شوید. به دنبال مضامینی باشید که حوزه‌های کلیدی را برای پرداختن نشان می‌دهند. بپرسید، "چیزی است که من می توانم تغییر دهم که برای شما تفاوت ایجاد کند؟"

آزمایش های کوچک را امتحان کنید. سناریویی را در ذهن خود اجرا کنید که چگونه یک تغییر ممکن است عمل کند. یک تغییر کوچک را انتخاب کنید تا برای مدت زمان مشخصی امتحان کنید.

سوار J-Curve شوید. گاهی اوقات برای ایجاد تغییری که می‌دانید درست است تلاش می‌کنید، زیرا ایجاد تغییر ناخوشایندی است. این واقعیت را در نظر بگیرید که قبل از اینکه شاهد بهبود باشید، اوضاع بدتر خواهد شد. جذابیت مثبت تغییر را افزایش دهید. هزینه تغییر نکردن را افزایش دهید.

مربی خود را مربی کنید. به مربی خود بگویید که چگونه به بازخورد واکنش نشان می دهید. وقتی بازخورد درخواست می‌کنید، بیان کنید که چگونه دریافت بازخورد به شما کمک می‌کند تا به طور مؤثرتری به مربی خدمت کنید. از درخواست های بیش از حد برای بازخورد خودداری کنید.

آنها را به داخل دعوت کنید با یک درخواست بازخورد خاص به سراغ افراد بیایید و توضیح دهید که چرا فکر می کنید آنها دیدگاهی دارند که می تواند مفید باشد.